沃尔玛2027财年第二季度财报里，中国是那个「最能打」的市场：国际业务营业利润同比增长16.6%，财报写明「主要由中国和印度驱动」；中国净销售额按固定汇率达70亿美元，同比增长20.7%。而撑起这份增长的引擎只有一个——山姆会员店。2026财年，山姆中国全渠道销售额突破1400亿元，贡献中国区超80%营收，单店年均销售额超20亿元，是普通大卖场的数倍；截至2026年上半年，中国区付费会员突破1070万，仅会员费一项年收入就近30亿元。
一张260元的入场券，为什么每开一店都成公共事件
济南、青岛两家门店5月同日开业时，有消费者凌晨两点就在店外排队；青岛店开门一小时，购物车被搬空，工作人员不得不从邻近城市紧急调拨，省内客运公司甚至开通了往返两地门店的大巴专线。这样的场面，山姆每次在中国开新店都会重演。5月济南店全天客流突破5万人次，中午时分「预计排队三小时」。
把现象拆开看，山姆的生意经其实很简单：4000个SKU、仅为传统大卖场的五分之一，替会员完成了「选择」；不到4元一块的瑞士卷、1.65元一个的牛角包负责引流；大包装、高质价比的商品负责家庭囤货；260元的会员卡负责筛选客群。消费者相信这张卡能换来更稳定的品质、更少的选择成本、更强的心理安全感——山姆卖的不是商品，是「确定性」。
需求如此，供给正在加速。按「百店计划」，山姆2026年还要再开13家店，并定下可比店销售增长15%的目标。截至2026年7月31日，山姆在中国经营67家门店，较上季度净增4家，过去12个月累计新开11家。
规模另一面的裂缝：从「260元买楼下就有的东西」到换帅
但山姆的扩张不是没有裂缝。2025年7月，好丽友、卫龙、溜溜梅等大众品牌上架、多款自有口碑商品悄然下架，有会员质问「为什么花260元会费买楼下超市就有的东西」。风波之后，山姆中国换了掌舵人：前任总裁文安德提出「有限SKU、高价值低毛利、严格运营纪律」三大原则，在他主导期间门店从8家开到50多家；他2025年初退休后，沃尔玛国际高管Jane Ewing短暂代理；同年10月，阿里出身的刘鹏——历任天猫国际总经理、阿里B2C零售事业群总裁——出任山姆会员店业态总裁，不到一年又成为中国总部董事长。
换帅背后的逻辑是数字化：山姆中国数字订单占比达55%，远高于沃尔玛国际的约30%和全球的24%，超500个前置仓与云仓支撑着这个盘子的即时零售。有观点认为，这个数字订单过半的盘子需要一个懂平台运营、即时零售和会员数据的人，而非传统买手型管理者。天猫国际的经历对应山姆最核心的中产进口消费人群，B2C自营零售的经历对应选品、供应链与履约的全链路——沃尔玛的选人逻辑，或是期望用数字化零售的方法论，给高速扩张的山姆重装一套可复制的运营系统。
沃集鲜：给「不想交260元年费」的人一个回来的理由
山姆狂奔的另一面，是沃尔玛超市业态的持续萎缩：中国连锁经营协会数据显示，截至2025年4月，沃尔玛超市与山姆两个品牌在华门店总数334家，较2019年的442家净减少108家。面对收缩，沃尔玛很少谈「关店」，谈的是「升级转型」——自有品牌「沃集鲜」被视作让大卖场重新增长的那条路。
沃集鲜最早诞生于2019年，起步阶段只做熟食和烘焙；2023年战略整合并入原属惠宜品牌的包装食品；2025年11月完成品牌焕新，提出「简单为鲜」——配料简单、与头部品牌合作代工（洽洽代工坚果、千禾味业代工酱油、三元股份代工乳制品），购买决策简单、通过端到端提效维持「天天平价」。它被外界叫作「山姆平替」，瞄准的是被电商和社区生鲜店分流走的价格敏感型消费者：山姆卖大包装囤货规格，沃集鲜主推小规格、单价更低、独立小包装，目标是把「不想交约260元年费」的年轻客群重新拉回沃尔玛门店。
「听劝」是沃集鲜的招牌动作。有消费者反馈大规格牛奶开封后喝不完，团队为此打磨了7个月的「小小绿瓶」小规格版本；调味品做减盐处理，减盐幅度30%到46%；零食配料表极简，「安格斯牛肉奶香脆脆棒」只有牛肉和盐。这套打法确实出过爆款：「4.0纯牛奶」2025年在社交媒体走红后，累计售出近250万件；2026年5月沈阳门店9.9元一升的牛奶持续断货，代购把价格炒到16.8元，门店不得不设专属售卖区。口味上也在追赶风向——贵州红酸汤口味薯片、薄荷牛干巴味薯丁、傣族舂鸡脚风味薯片，把「云贵川bistro」的流量密码搬上零食货架。
但声量之下疑问同样存在：「听劝」式产品迭代能否在近千款SKU的规模上持续，而不只是几个被反复讲述的案例？沃集鲜目前仍以代工贴牌为主，尚未真正走到与供应商「协同开发」的深度；「配料表干净＋地域风味」的套路，同行也都在加码。有消费者告诉观察者网，自己总会被新品打动，但真正喜欢的产品很少——「低糖荷苓清夏双米饮」听名字清凉，喝上去就是很普通的米饮，一组230g卖19.99元，「剩下的三瓶还在冰箱里」。靠新奇概念完成「第一次购买」不难，难的是让人买第二次；如果引流逻辑跑在产品力前面，「听劝」就会沦为噱头式创新。
抓两头：一场在消费分层里跑两条曲线的赌注
沃尔玛还在试验更小的门店业态：首家沃集鲜社区店2026年1月在深圳开业，约500平方米、精选约2000款商品，聚焦「一日五餐」高频场景，行业里常拿它对标盒马「超盒算NB」这类社区折扣样本。存量大卖场也在改造——4月「升级后」的成都凯德广场店，面积从7000平方米压缩到3600平方米，SKU精简至约1万个。
今天的中国消费市场正在明显分层：一端是愿意为确定性和品质买单、不吝缴纳260元年费的中产家庭；另一端是把「极致性价比」挂在嘴边、精打细算的价格敏感型顾客。沃尔玛的打法，是用两个业态分别接住这两端——山姆守住愿意付费的那部分，沃集鲜去争抢被电商和社区团购分走的那部分。财报的另一面也说明了为什么必须这么做：沃尔玛美国同店销售额同比增长2.6%，创六年多来最低增速，CFO把放缓归因于油价——全美平均每加仑汽油超4美元，「一旦油价冲上4美元，消费者心理上会开始做取舍」；当季营业利润的大幅增长还主要靠一次性关税退款撑场，而非经营效率的改善。大洋两岸的消费者同时勒紧裤腰带，「抓两头」就成了零售巨头唯一的答案。
山姆中国1400亿的销售额证明了一件事：在整体消费偏谨慎的环境里，「确定性」依然有人愿意付费——260元会员卡卖的不是折扣，是替消费者做完选择的那种省心。但山姆的裂缝（大众品牌上架引发会员质问）和沃集鲜的疑问（代工贴牌能否持续出爆款）说明，双轨战略的难点不在「各接一端」，而在两条曲线都要跑赢大盘：山姆要证明会员制在扩张中不失品质，沃集鲜要证明「听劝」不是一次性营销而是可持续的产品力。「抓两头」不是新鲜故事，零售同行几乎都在讲；真正难的是在客流下滑的大盘之下，让付费端和性价比端同时成立——沃尔玛这一季的答卷是：一头年入1400亿，另一头还在冰箱里。